Čtyři otázky, které by měli členové správních orgánů klást

19.10.2007

Je složité diskutovat o rizicích spojených s etickými selháními v pracovním chování a obchodním jednání a to platí i na úrovni správních orgánů. Problémem je široký záběr, určitá neuchopitelnost a teoretická rovina (dokud k nějakému etickému selhání nedojde). Diskuse započaté s dobrým úmyslem i na úrovni správních orgánů snadno sklouznou do omílání frází. Rozvláčná diskuse a teoretizování jsou často prostředkem k efektivnímu odstřelení řešení a oddálení rozhodnutí v oblasti řízení rizik spojených s etickými selháními v pracovním chování a obchodním jednání.

Např. Generální ředitel ujišťuje představenstvo, že firemní záležitosti jsou spravovány na “nejvyšší úrovni integrity”. Zní to dobře, ale co si vlastně pod tím můžeme konkrétně představit?  A jak takováto tvrzení mohu jako člen boardu ověřit aniž bych přímo či nepřímo insultoval autora tohoto tvrzení?

Pro člena představenstva či dozorčí rady jde o otázku diplomatické asertivity. Stejně jako u ostatních nastolených témat je potřeba, aby se členové správních orgánů neobávali vystoupit a položit pár otevřených otázek a pokračovali v dotazování, dokud se jim nedostane uspokojivých odpovědí. Zkuste položit následující otázky:

Otázka 1.
Existuje v naší společnosti strategie managementu etiky pracovního chování a obchodního jednání?
Má fyzickou podobu? Může mi někdo popsat přístup naší společnosti k otázkám etiky srozumitelným způsobem, nikoli v obecných pojmech? Jak kultura a etika zapadá do celkové strategie? Jaké jsou etické důsledky plánovaných strategických kroků?  (např. motivační programy často vytvářejí impulsy k neetickému chování a je proto potřeba je revidovat či vyvážit) Byla v posledním půl roce  projednávána problematika managementu etiky a kultury na schůzi představenstva nebo na jednání o strategickém plánování?
Jaké systémy momentálně využíváme pro rozvoj a monitorování etického jednání v pracovním chování? Do jaké  míry jsou efektivní? Máme zavedenou dokumentaci, která implementaci nejen prokazuje, ale je i funkční a efektivní? Jaké jsou v oblasti managementu etiky cíle společnosti na nadcházející léta?

Otázka 2.
Kdo je ve naší společnosti za management kultury a etiky zodpovědný?
Odpověď “každý” i když je v zásadě pravdivá, není dostačující. Pokud nejste jednou ze šťastných společností, která má vytvořenou pozici manažera firemní kultury a etiky (či ethics officera), stojíte před reálným nebezpečím, že horký brambor v podobě zodpovědnosti za řešení otázek etických selhání v pracovním chování se bude přehazovat z manažera na manažera a z útvaru na útvar dokud se něco vážného nestane. V mnoha společnostech jsou zodpovědností za management etiky pověřeny výbory představenstev. Vyspělejší společnosti zřizují pozici manažera firemní kultury a etiky (existují různá označení jako např: ombudsman, manažer etiky a compliance, ethics&compliance officer aj.) a ti jsou pak zodpovědní za efektivní implementaci a rozvoj managementu kultury a etiky.

Otázka 3.
Jsou lidé v naší společnosti připraveni rozpoznat a řešit etická dilemata?
Jsou zaměstnanci schopni rozpoznávat etická selhání v pracovním chování a obchodním jednání už při jejich vzniku? Máme nástroje pomáhající všem zaměstnancům při řešení etických dilemat? Máme zavedeno vzdělávání a trénink pro tuto oblast? Etický problém nemůžeme řešit, dokud ho nepojmenujeme. Kumulovaná drobná etická selhání v pracovním chování a obchodním jednání mohou vést k vleklé etické krizi, nebo naopak mohou udeřit jako blesk z čistého nebe.

Otázka č. 4
Mohou lidé v naší společnosti beze strachu diskutovat o záležitostech týkajících se etických znepokojení?
Průzkumy ukazují, že někteří zaměstnanci cítí tlak od svých zaměstnavatelů na to, aby za úspěchem firmy šli někdy až přes hranice zákonů. Zaměstnanci take uvádějí, že byli svědky porušení etických pravidel (např. krádeže, lhaní nadřízeným a falšování dokumentů), ale pouze polovina z nich byla ochotna a schopna tyto události oznámit. Toto”spiknutí mlčení” na pracovišti může společnost vystavovat velkému riziku, přesto je záležitostí překvapivě častou.
Úkolem správních orgánů je mimo jiné zajistit podmínky v rámci managementu kultury a etiky efektivní reportovací mechanismus, zabezpečit prošetření etických selhání v pracovním chování a zajistit bezpečnost pro ty, kteří na problém upozornili.