Hodnocení členů správních orgánů

4.4.2007

Proces – cesta k excelenci
Hodnocení probíhá obvykle v několika fázích. Nejdříve se hodnotí předseda, pak správní orgán jako celek, poté sebehodnocení jednotlivých členů až nakonec citlivé vzájemné porovnání.
Pro individuální sebehodnocení je zapotřebí, aby si každý člen orgánu vytvořil popis  specifických povinností, cílů a porovnal svůj výkon s uloženou odpovědností.
Správní orgán ustaví výbor, obvykle pro  jmenování a odměňování nebo pro corporate governance, který monitoruje práci a výkon orgánu a připravuje nástroje hodnocení.

 

Dotáhnout do výsledných efektů
Pro účinný proces hodnocení jsou kritické aktivity, které následují po změření výkonu a dávají vlastnímu měření smysl:  zvýšit výkonnost společnosti a tím i  její dlouhodobou hodnotu pro akcionáře.
Aby hodnocení bylo efektivní, musí vyústit v jasnější porozumění a silnější vnímání toho, co správní orgán má udělat, aby se stal opravdu „strategickým aktivem“ společnosti. Po zvážení výsledků hodnocení by se měl správní orgán shodnout na akcích v těch oblastech jeho práce, kde je zapotřebí dosáhnout zlepšení
Výbor pro jmenování, odměňování nebo pro corporate governance při procesu hodnocení využívá běžné manažerské metody a techniky, jako je akční plán s časovým rámcem pro implementaci doporučení a pro monitoring procesu jejich implementace. Není od věci využít některé metody interního auditu.

Proces hodnocení začíná odhodláním a entusiasmem každého člena správního orgánu nést odpovědnost za hodnotu a úspěch společnosti. Je na členech správních orgánů, aby opravdu hluboce porozuměli faktorům spojených s dlouhodobým úspěchem společnosti a uznali smysluplnost hodnocení vedoucí ke zvyšování efektivnosti vlastní práce na generování a udržení těchto atributů úspěchu společnosti.

Hodnocení vlastní práce činí nezpochybnitelným úsilí přidat hodnotu společnosti, které slouží. Pečlivě prováděné hodnocení je mocným nástrojem demonstrování přidané hodnoty.

 

Nefinanční parametry hodnocení správního orgánu

LIDÉ –  jsou základním kamenem, správní orgán složený z nevhodných lidí společnosti nepomáhá. Společnost si může vést dobře, ale akcionáři jsou odkázáni na dovednosti a ochotu managementu s nadějí, že „nevhodní lidé“ ve správním orgánu nebudou bariérou výkonnosti managementu.
KULTURA – pokud správní orgán nepracuje v atmosféře otevřenosti, důvěry a nepodporuje otevřený kritický mnohostranný dialog, nedosáhne pokroku.
PRIORITY – i když ve správním orgánu jsou  vhodní lidé s patřičnou  kulturou práce, jestliže se zaměří na nesprávné záležitosti, nemohou vytvořit přidanou hodnotu.
INFORMACE – představenstvo a dozorčí rada, které správně identifikují své klíčové priority, budou vědět, jaké další informace potřebují najít.
PROCESY – mít vhodné lidi, kulturu, priority a informace je samo o sobě úspěchem. Ale správní orgán potřebuje rovněž dobře nastavené procesy, jimiž hodnotí  a kultivuje svou výkonnost ve všech oblastech.

 

DŮSLEDNÉ POKRAČOVÁNÍ – ve duchu odpovědnosti a stálého zlepšování. Rozvoj výkonnosti správního orgánu je dynamický, vždy je co  zlepšovat.

Správní orgány a management se musí snažit dosáhnout „konstruktivní interakce“ – spolupracovat ve zdravé atmosféře „dávej a ber“.  Naslouchat a slyšet se navzájem, učit se jeden od druhého, vyměňovat si názory s cílem dojít ke sdílenému porozumění ve všech prioritách důležitých pro výkonnost společnosti.

Corporate Governance Institute (CGI)
V Tišině 3, Praha 6, 160 00
602 315 083