Komunikace senzitivních „lay-off“ projektů

14.5.2007

Záleží na velikosti společnosti, na prostředcích, které jsou k dispozici. Na scénu také vstupují odbory, pokud ve společnosti jsou, a míra intenzity  krize závisí na  jejich síle a minulé zkušenosti z podobných situací (standardní situace v ČR je, že odbory  jsou v denním kontaktu s manažery personálního úseku, v odborech je organizováno cca 20 – 30 % zaměstnanců, vedení odborů není známo jmenovitě). Protože firemní tamtamy jsou velmi výkonné, zpravidla cca 70% potenciálních postižených tuší, co se bude dít, skoro všichni jsou v dlouhodobém hlubokém stresu a při sebemenším podnětu reagují agresivně.
Konkrétní situace může mít mnoho tváří. Všimněme si některých z nich a podívejme se, jak byly v konkrétních nejmenovaných společnostech řešené.

Příklad z praxe :
Uveďme příklad  výrobní společnosti s více než třemi tiíci výrobními zaměstnanci , která realizovala požadavek zahraničního majitele (nadnárodní korporace z anglosaské oblasti ):  v důsledku recese odvětví okamžitě zredukovat stavy výrobních zaměstnanců o 30%. Společnost,jak tomu u výrobců komodit  bývá,  byla dominantním zaměstnavatelem v poměrně rozsáhlém regionu. Management musel během několika dnů připravit projekt a  zajistit jeho realizaci. Cílem managementu bylo splnit zadání centrály, tj. naplnit finanční cíle, nepoškodit image společnosti v místě i globálně a být zodpovědný k zaměstnancům.
Podívejme se, jak se manažeři zhostili svého úkolu. Realizační tým si byl vědom latentní krize, která by se  v případě nezvládnutí krizové komunikace  mohla rozhořet s nebývalou intenzitou.
Byl ustavený tým, jehož součástí byli nejen personalisté, ale i obchodník, bezpečnostní technik, vedoucí výroby a finančník. Postupovali následovně. Intenzivně komunikovali se všemi zainteresovanými stranami a dohodnutá řešení promítali do realizačního projektu, jehož cíle byly dané zadáním mateřské společnosti. Sledujme krok po kroku vývoj událostí v prvních deseti dnech.
Den  1- 10. po zadání úkolu
1. den: Odbory po jednání odsouhlasí nařízení dovolené zaměstnancům tak, že v nepřetržitém provozu musí vyčerpat  x-směn a  y-dnů, v následujícím měsíci . Souhlasí s tím, že pracovištích o  X % méně pracovníků.

2. den:  Společnost se projeví jako „dobrý občan“ regionu a  předává určitou finanční částku místní nemocnici, škole nebo sportovnímu klubu, místní tisk to ocení.

3. den: Vedení firmy rozhodne o konečném počtu propouštěných pracovníků a rozhodnutí sdělí realizačnímu týmu.

4. den: Proběhne další jednání  s odbory  s cílem vyloučit agresivní  či nepřátelskou akci.
Realizační tým připravuje oznámení Úřadu práce ( spolu s dopisem odborů a první signální tiskovou zprávou, která je v předem dohodnutý okamžik odeslaná rozhodujícím mediálním partnerům)

5.den: Pokračuje jednání s odbory  o částečné odstávce ( např. příští tři měsíce snížení odpracovaných směn na X %, tj. zaměstnanci s ukončení pracovního poměru před vypršením termínu m budou čerpat  dva  měsíce na X % ),  rozhodne se o termínu celopodnikové dovolené. Následuje vysvětlení  manažerům první linie, kteří informaci komunikují na pracovištích.

7.den: Vychází tisková zpráva a pověření manažeři osobně informují obchodní partnery, poskytovatele  služeb a dodavatele  v rozsahu tiskové zprávy. Jsou zpracované informační dopisy pro každou cílovou skupinu.  Je zachovaná integrovaná komunikace, neboť zaměstnanci jsou svými bezprostředními nadřízenými informováni dříve než media a externí zainteresované strany. Každá z externích zainteresovaných stran je včas informovaná osobně tím manažerem, se kterým má nejlepší pracovní i osobní vztahy.
Současně personální oddělení ve spolupráci s manažery  první linie zpracovává kriteria pro výběr odcházejících a linioví manažeři provádějí výběr ( musí napsat stručné zdůvodnění), po ukončení výběru jsou vyhotovené jmenné seznamy uvolňovaných pracovníků a vyhotoví se potřebná individuální administrativa (  např.zpracování výstupního listu). Linioví manažeři jsou povinní upozornit na specifická rizika a potenciální ohrožení nad rámec standardní situace. Finanční  management zpracuje rozpočet redukce  včetně návrhu odstupného podle kolektivní smlouvy. Útvar  vzdělávání  připraví liniové manažery  ( mistři, vedoucí středisek, řadoví personalisté) na realizaci, zpravidla se jedná o dvou až tříhodinový rekondiční  výcvik ve sdělování nepříjemných zpráv, řešení konfliktů atd.)  Krok za krokem je řešená i logistika dne D.

8. den se znovu ověří  správnost řešení z pohledu právních aspektů hromadného propouštění, zvláštní péče se věnuje komunikaci s pracovním úřadem, který není zpravidla není razantnímu řešení situaci příliš nakloněný.

9. den je věnovaný zpracování  bezpečnostního rámce, který může zahrnovat posílenou ostrahu uvnitř společnosti, prověření manipulace s materiálem (osobní předávání citlivých položek), citlivá příprava shock absorbentů, posílení bezpečnosti v okolí sídla společnosti.

10.den: Příprava  profesionální podpory propuštěných zaměstnanců ( informační centrum s dostatkem tištěných materiálů, zajištěná poradenská podpora při hledání zaměstnání, projednávání možných pracovních příležitostí s dalšími zaměstnavateli v regionu, komunikace s municipalitou, s nemocnicí , popřípadě s místním církevním hodnostářem.

11.den je věnován kontrole celého projektu, zdokonalení časových návazností, ověření pochopení rolí a úkolů.

V den D je nezbytné, aby každý člen realizačního týmu postupoval s vysokou disciplinou podle dohodnutého plánu činností. Každé opomenutí, nedůslednost, selhání vlivem převážení emocí, je poruchou, který ohrožuje především  propouštěním postižené pracovníky. Destabilizuje celý proces, nechává rozhořet negativní komunikační procesy, které se v konečném důsledku projeví jako nástroj mediálního zneužití  situace propouštěných pracovníků.
A jaký byl další průběh redukce stavů výrobních pracovníků  v oné nejmenované firmě? Díky komplexní přípravě celého projektu se podařilo identifikovat včas všechny potenciální rizika a eliminovat je s přiměřenými náklady. Finanční cíle redukce byly dosažené v  úrovni požadované mateřskou společností. Redukce počtu výrobních zaměstnanců proběhla, aniž jí media zaznamenala.To mimo jiné znamená, že situace a její řešení bylo zkomunikované tak, že nebyly významně narušené žádné vnitřní ani vnější vztahy mezi zúčastněnými stranami. Žádná ze stran neměla potřebu mediálně  posilovat svojí pozici. Nebylo dokonce  ani zapotřebí přizvat agenturu na podporu outplacementu.

Zpětná vazba
Když se po půl roce odvětví začínalo vzpamatovávat, společnost oslovila své bývalé zaměstnance, zda by byli ochotni se vrátit  do společnosti. Pracovníci personálního odboru se setkali ve sto procentech s kladnou odezvou. Propuštění výrobní pracovníci se vrátili na svá původní pracoviště. Krize je definitivně zažehnaná.

Zdroj:  CG Partners