Síla vůdcovství sdílenými hodnotami

21.10.2008

Vyspělá organizační kultura je konkureční výhodou. Umožňuje udržet si stávající a přitáhnout nové talenty, lépe ovládat rizika spojená s vytěžením atraktivních podnikatelských příležitostí, podporuje růst výkonnosti. Ale jak kulturu účinně a prokazatelně rozvíjet? Společnost CGPartners přináší nová řešení, která dokáží organizační kulturu analyzovat, od základů měnit a úspěšně rozvíjet.

Jak začít? Rozvojem vůdcovství založeného na sdílených hodnotách. Změna kultury v organizaci musí začít osobní přeměnou jejích vůdců, neboť kultura je především reflexí jejich internalizovaných hodnot, přesvědčení a sebeuvědomění. Vůdcové organizační kulturu ovlivňují nejvíce.
Princip je jednoduchý. Spokojenost a naplněná seberealizace zaměstnanců přináší spokojenost zákazníků, ze které se rodí hodnota pro akcionáře. Slyšíme stále zákazníci, zákazníci. Ale ověřili jsme si, že nikoliv sama orientace na zákazníky, ale trénink autentického vůdcovství rozvíjející kulturu přináší spokojenost a výkonnost zaměstnanců. A šťastný zaměstnanec znamená šťastného zákazníka.

Lze výsledky ověřit? Stejně jako jiné výkonnové parametry umíme měřit i vyspělost kultury. Překvapivé zjištění, že lidé s relativně vysokou úrovní osobních hodnotových preferencí často vytvářejí organizační kulturu plnou limitujících sdílených hodnot jako je byrokracie, zneužívání moci, zadržování informací, se stalo klíčem k řešení problému. Když se kohokoliv zeptáte, řekne, že by si přál pracovat v kultuře založené na  pozitivních hodnotách jako je vzájemná odpovědnost, týmová práce atd. Proč potom tito lidé vytvářejí společnosti s kulturou ovládanou negativními limitujícími hodnotami? V poradenských projektech opakovaně zjišťujeme, že zaměstnanci sami za to nemohou, limitující hodnoty do organizační kultury daleko více zavlékají její vůdcové a proto je třeba začít u nich.
Jak v poradenských projektech postupujeme? Zmapujeme hodnotové preference a kulturální entropii v organizaci a mapy ukážeme vůdcům, podívejte se do zrcadla na obraz a dopady výastupů ze svého pracovního chování. „Proboha“, naříkají. Nevěří, jejich ega křičí: „to není možné, my, s našimi perfektními osobními hodnotovými preferencemi jsme přece nemohli vytvořit tak zdevastovanou organizační kulturu!“ A přece je to přesně o nich,  nikoliv o organizace samotné.

Co je příčinou? Představte si sebe, své tělo. Jestliže vaše buňky mezi sebou přestanou navzájem spolupracovat a jedna buňka se začne rozvíjet na úkor ostatních, je to proces zhoubný pro celé tělo.  To je to, o čem mluvíme, sdílení limitujících hodnot v organizační kultuře působí stejně destruktivně. S identifikací a cíleným odstraňováním negativních sdílených  hodnot  se šíří poznání, že „můj úspěch přichází s teprve úspěchem všech“. To je ta zásadní kulturální změna.
Jak proces probíhá v praxi? V praxi diagnostikou požadované kultury dostanete indikátory jasně ukazující, co a jak je třeba pro její rozvoj udělat. Jestliže nejvyšší sdílenou hodnotou současné kultury je byrokracie a v  kultuře požadované zaměstnanci je číslo jedna odpovědnost a vzájemný respekt,  jak lze redukovat jedno a rozvíjet druhé? V první řadě je třeba začít pracovat s vůdci organizace, říci jim:  „když se chceš vydat touto cestou, musíš přijmout, že je to tvoje osobní cesta, stejně jako celá transformace organizační kultury, ty se budeš muset změnit. Jestli nejsi ochotný se podepsat pod osobní změnu chování, raději tento proces nezačínej, protože bys v organizaci rozesíval jako sdílenou hodnotu cynismus.“

Jaký je další krok? Jdeme víc do hloubky, u každého z vůdců provedeme měření osobních hodnotových preferencí a jeho kulturální entropie. Pak  se na totéž zeptáme až patnácti lidí v jeho okolí. To ukáže, jak se individuální hodnotové preference skutečně projevují ve výstupech  z jeho pracovního chování chování a jaký vliv mají na kulturu. Na základě analýzy výsledků měření připravíme individuální trénink  autentického vůdcovství založený na modelu sedmi úrovní sebeuvědomění. Podle našich zkušeností je to velmi účinná cesta, jak začít měnit organizační kulturu. Teprve poté má smysl nastartovat program rozvoje kultury pro celou organizaci.