Úloha útvarů HR při prosazování etiky v podnikání

16.2.2003

Sílící tlak investorské veřejnosti nutí organizace etiku institucionalizovat pomocí různých vnitrofiremních kodexů, procedur a politik, neboť se má za prokázané, že sdílení společných firemních hodnot výrazně minimalizuje možné neurčitosti v chování při rozhodování, řešení konfliktů a rozvoji rozhodovacích strategií. Friedmanovo konstatování, že „the only business of business is to make a profit, nothing more or nothing less,“ přestává být pro manažery jedinou pravdou a magicky přitažlivé.
Význam etické hodnoty firemní značky jako elementu pro spotřebitelskou volbu stoupá. I řada českých firem, které se pomalu vymanily z „dětských“ nemocí, začíná vědomě rozvíjet etické pracovní chování jako základní firemní hodnotu. S rostoucí náročností a selektivností spotřebitelů vzrůstá při rozhodování o koupi váha důvěry, kterou spotřebitel v danou značku má. Zároveň se zpevňuje vztah mezi etickou stránkou image firmy, loajalitou a pracovním nasazením jejích zaměstnanců. Většina lidí chce, aby si o nich ostatní mysleli, že jsou čestní a důvěryhodní. Mají sklon nehledat zaměstnání u firem, které jim eticky nevyhovují. Fluktuace je mnohem vyšší a kvalita nových uchazečů nižší u firem, jejichž etická odpovědnost není jejich zaměstnanci vnímaná jako dostatečná. Už méně známá je skutečnost, že firmy, které nepodporují vysoké etické normy chování ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům, si tak přímo koledují o neetické chování vůči sobě samým. Pokud firma nekorektně účtuje svým zákazníkům, nepřekvapí, že i její zaměstnanci docházejí k podobnému závěru a domnívají se, že je možné falšovat náklady, uvádět nepravdivě vysoký počet přesčasových hodin atd.

Etika v podnikání je rovněž otázkou závislou na národních a kulturních rozdílech.
Dynamická interpretace etiky jako “něčeho, co souvisí s objasněním konstituování lidského blaha a způsobu jednání nezbytného k jeho prosazení” je různá v různých částech světa . Jednání v jedné zemi eticky standardní a přijatelné, způsobí jinde odsouzení a je posuzováno jako zavrženíhodné chování. V oblastech, kde buď zákon nebo tradicí pevně určené procedury diktují určité chování, musí manažerům a pracovníkům firem stačit k tomu, aby si poradili s neurčitostmi, jejich vnitřní integrita, smysl pro odpovědnost, intuice a instinkty.

Podíváme-li se na vývoj podnikatelské etiky v českých firmách v minulých letech, lze identifikovat tři vývojové stupně:

Stupeň 1 – Úsilí vrcholových orgánů lze charakterizovat jako přání “nemít problémy” , „nebýt

                   přistižen“.
Stupeň 2 – Správa a řízení firmy je charakterizována snahou “být v souladu”. Firma buduje

                   pouze formální systém souladu se zákonem.
Stupeň 3 – Správa a řízení pro etickou jistotu. Etický rámec správy a řízení zahrnuje celou

                  oblast možných etických rizik všech aktivit firmy, jejich dopadů na prostředí a

                  zainteresované okruhy osob.

Koncem devadesátých let se začínají v českých firmách objevovat první etické kodexy, ve kterých je etická jistota poprvé uváděna jako základní sdílená firemní hodnota. Firma deklaruje snahu být prostoupená takovým pracovním chováním na všech stupních řízení a správy, které je v souladu s požadavky etiky a je orientováno na výslednou etickou jistotu. V rozhodovacím procesu je brán ohled na všechna rizika, nejen ta, která jsou popsaná regulačními mechanismy nebo existujícími obecně známými vnějšími standardy. Dostáváme se ke klíčové otázce: za jakých podmínek přijmou rozšířenou etiku pracovního chování jednotlivci ? Manažeři řeší každodenní etické dilema: „Mám z principu vůbec nějak jednat? Ve jménu koho nebo čeho mám jednat?“ Předvídat možné následky svého rozhodnutí není jednoduché a svojí roli hraje rovněž čas: jaké jsou pravděpodobné krátkodobé a dlouhodobé dopady mého rozhodnutí, které musím brát v úvahu a kdo bude mým rozhodnutím nejvíce postižený, jaká bude pravděpodobně jeho reakce? Je na obzoru nějaký vnější faktor, jehož dopady nemohu ovlivnit? Etická dilemata se rodí během několika vteřin, zvláště pak v krizových situacích ohrožujících hospodářské výsledky firmy nebo její dokonce existenci.
Když byly v roce 1999 v USA publikované výsledky výzkumu zabývajícím se jevem tzv. „podniková deviace“, ukázalo se, že firemní manažeři jsou zpravidla velmi zákonů dbalí občané, významní a uznávaní v místní komunitě. Ve svém vědomí však mají zafixováno, že mezi morálkou platnou v soukromém životě a morálkou v podnikání je rozdíl. Česká praxe výsledky výzkumu plně potvrzuje. I u nás dochází k tomu, že se firma stává dominantní součástí života vedoucího pracovníka. Jeho cit pro etiku a hodnoty deklarované ve firemních strategiích a kodexech se deformuje. Manažer si často vypěstuje předsvědčení, že pokud je jednání, nebo jednotlivé rozhodnutí, přínosem pro firmu (a tím i pro něj osobně), musí být jako jediné možné přijímané i vnějším okolím.
Firemní lídři jsou „bohužel“ obklopeni oddaným týmem, družinou na výsledcích firmy stejně finančně zainteresovaných osobností. Vzájemně, uvnitř „malé sociální skupiny“, si utvrzují své specifické hodnotové žebříčky, které pak spoluvytvářejí jejich podnikatelská rozhodnutí. Ti, kteří by potenciálně mohli nesouhlasit nebo kteří by mohli na vzniklý stav upozornit vnější „nepřátelský svět konkurentů“, jsou z „klubu, kde se rozhoduje v zájmu firmy“ vyloučeni. Ti, kteří zůstávají, se aktem vyobcování kritiků cítí ještě více propojeni a jejich loajalita ke skupině se posiluje. Klub si potom jako malá sociální skupina vytváří vlastní dynamiku a je těžké, ba téměř nemožné, kontrolovat a usměrňovat etiku jeho rozhodování.
Je s podivem, že tito manažeři nejsou proti institucionalizování etického rámce pracovního chování v rámci jejich firmy. Souhlasí, že strategie firmy má mít v sobě zabudovaný etický imperativ. Jsou ale zároveň přesvědčeni, že etický rámec je určený především pro „ty dole“, střední a nejnižší stupně firemní hierarchie.

Názory na to, zda je možné etiku pracovního chování v rámci firmy institucionalizovat, se různí. Skeptici se opírají o zkušenost, že hodnotové žebříčky lidí utvářené doma, lze jen obtížně měnit. Silný vliv na hodnoty a chování lidí mají rovněž národní kultury.

Za největší problém považuji fakt, že k institucionalizaci etiky pracovního chování většina firem přistupuje explicitně, formou vydávání různých kodexů, průvodců, manuálů, zakládáním výborů pro etiku a obsazovaných manažery pro etiku. Implementace bývá časově i finančně velmi náročná, konzumuje vysoké kapacity útvarů HR a přesto ve svých výsledcích, dopadech na etiku pracovního chování lidí, opakovaně selhává. Je třeba si položit otázku proč.
Zpravidla je tomu proto, že bývá podceněná druhá strana mince, implicitní přístup k implementaci etického rámce pracovního chování. Implicitní přístup zahrnuje autentické přijetí etického pracovního chování jako zásadní sdílené hodnoty firemní kultury a jeho součástí je viditelné a nezpochybnitelné etické vůdcovství vrcholových manažerů. Typickým průvodním jevem implicitního přístupu k implementaci etického rámce je systematické a cílené vytváření řady komunikačních kanálů prokazatelně používaných všemi zaměstnanci k otevřené komunikaci všech eticky citlivých témat pracovního chování a rozhodování a zaznamenávání znepokojení na všech stupních firemní hierarchie.
Toto významné zjištění potvrzují i výsledky výzkumu a upozorňuje HR útvary, aby nezapomínaly, že vedle výborů pro etiku, kodexů a ombudsmanů je nutné zahrnout etické hledisko i do všech systémů hodnocení, odměňování a kariérního růstu.
V českém prostředí je stěžejní otázkou vzájemná kompatibilta obou způsobů ( mezi explicitní a implicitní formou institucionalizace etického rámce pracovního chování, soulad mezi firemní teorií a praxí) v rámci jedné organizace.

Má smysl od firemní strategie implementace etického rámce pracovního chování očekávat pozitivní výsledky, jestliže tato strategie

  • není systematicky podporovaná osobním příkladem vrcholového managementu,
  •  neprorůstá všemi strukturami, politikami a systémy HR ,
  • a jestliže ve firmě neexistují dostupné komunikační kanály pro otevřenou komunikaci tématu ?

Etika pracovního chování ve firmě reálně neexistuje, jestliže se jí nedaří uvést do každodenního pracovního života firmy. Úspěšný průběh implementace etických programů v organizaci vyžaduje soulad a aktivní propojení mezi strategií, cíli a mezi existujícími HR systémy. Monitorování souladu lze zajistit interním auditem, nejlépe a nejsnáze integrovaným rámcem řízení firemních rizik, volbou vhodné metody, například využitím systému selfassesmentu etických rizik na každém pracovišti.

Etický kodex je hodnotný pouze v případě, že je zaměstnanci respektován jako dobrý, užitečný a výhodný pro každého z nich individuálně. Teprve pak lze očekávat, že se podle něj v běžném pracovním procesu budou chovat a v souladu s ním činit pracovní i podnikatelská rozhodnutí. Úloha útvarů HR v tomto procesu je nezastupitelná. Musí aktivně sledovat dodržování etického rámce pracovního chování všech aktérů, zahrnout etickou odpovědnost do popisu práce každého manažera, kultivovat citlivost na vnímání etických rizik, nesouladů a znepokojení a při hodnocení ji zvažovat, odměňovat, napříč firmou komunikovat příkladné chování a uvnitř firmy veřejně trestat zřetelná porušení etického kodexu (pokud někoho jenom soukromě varujete, budou to ostatní chápat jako mlčenlivé schvalování neetického chování). Při implementaci etického rámce pracovního chování se útvary HR nesmí bát využívat všech klíčových prostředků motivace: hodnocení a odměňování, postup v práci a přístup ke zdrojům. O etice pracovního chování je třeba mluvit už při přijímacím rozhovoru a zaměstnávat lidi podle jejich etického postoje stejně jako podle jejich zkušeností a formální kvalifikace, zřetelně sdělovat uchazečům, že firma zachovává etické normy.

Více k této problematice najdete na www.governance.cz.

 Pro HR Forum 2002 Ing. Jana Klírová, členka řídícího výboru

CIoD (Czech Institute of Directors)